01
介绍
企业通过技术和商业模式创新
在过去，企业主要通过将效率推向极限来实现业务的转型，这通常是通过简化战术性的操作和战略性的产品来达成。例如，谷歌的搜索引擎在使用其专利系统PageRank搜索大量数据方面已经变得非常高效，只需要几秒钟就可以显示有意义的结果。FedEx和UPS在其技术支持的运营中变得极其高效，使我们能够在严格的时间限制内交付包裹，让我们比以前更快、更有效地进行网购。航空公司正在提供高效的自助预订系统，如Saber，以使我们的旅行计划更高效。新技术和商业模式的变革是企业创新的主要驱动力。
02
一个新兴的创新重点是
更好地适应用户并提高客户采用率
这类创新正在创造一个似乎有无限消费者会选择的和近乎神奇的高效、系统的新世界。但随着越来越多的企业都达成了这些创新的最佳实践，于是他们发现，为了保持竞争力，他们需要改变创新重点——更加注重创造适合人们日常生活的产品，从提高效率转向创造理想的用户体验，从而提高采用率。例如，对于耐克这样的企业来说，创新的重点不再是鞋子，而是跑步的体验。对苹果来说，iPod的创新重点更多地是听音乐的体验，而不是MP3播放器。
03
越来越多的企业
将“设计创新”作为制胜战略
正是在这种背景下，设计创新正成为企业在全球市场竞争的强大竞争力。设计思维有助于企业发现在对人们需求的深刻理解基础上而产生的新的创新机会。而创新的首要目标是创建能够满足用户需求的产品，创造“用户价值”。通过创建具有更多用户价值的产品反过来提高产品的经济和商业价值。
苹果公司是成功地将设计创新作为制胜战略的典型例子。许多企业的高管都在探索像苹果公司一样成功的方法。一项对世界领先创新企业的调查表明，大多数企业越来越多地将设计创新作为主要竞争战略。
04
设计创新过程
正在改变企业的创新实践
企业面临的挑战不仅是将设计方法纳入其创新过程中，还包括将这些新方法有效地与现有的业务建模和技术开发过程相结合（见图1）。企业需要了解有效且兼容的设计方法、工具和框架，特别注意协同、可靠、不断地实践设计创新。通过将设计过程与业务和技术有效整合而构思出的创新，更有可能实现高用户价值和经济价值，从而获得更高的采用率和市场领先地位。
05
实践设计创新的四个原则
通过分析创新专家认定的世界上最具创新力的企业，并研究这些企业提供的数百项成功的创新，我确定了以下四个成功创新者需要注意的关键原则。
原则一:围绕人们的体验进行创新
企业的创新过程始于了解消费者如何使用企业提供的产品、服务或信息。以产品为导向的企业通常通过调查、焦点小组、访谈和可用性测试等方法，了解消费者如何决定购买产品以及他们如何使用产品。研究人员试图回答主要与产品有关的问题——产品可以做哪些改进?为什么人们会买这种产品而不是另一种？哪些附加的功能会让消费者为产品支付更多费用？在这种情况下，创新是建立在对产品本身良好的理解之上的。
在设计创新中，重点是要创造出适合用户的创新，从人们使用的产品转移到人们的行为、活动、需求和动机（Kumar和Whitney，2007）。成功的创新建立在对用户整体体验的所有因素中所获得的信息的基础上。例如，一家设计MP3播放器的企业会专注于听音乐的体验，而不是设备本身。又比如食品制造商的重点可能会从食品转向更广泛的饮食体验。专注于体验可以带来令人惊讶的创新机会，而这些机会牢牢扎根于人们的日常生活。
要全面了解用户的体验，可以考虑以下五个因素:
1.身体。人们如何体验他们与事物的互动？
2.认知。人们如何将意义与他们互动的事物联系起来？
3.社会。他们在团队或社交环境中的表现如何？
4.文化。人们如何体验共同的规范、习惯和价值观？
5.情感。人们是如何体验自己的感受和想法的？
图1：三种不同的创新模式，由技术、业务流程和设计驱动，以及它们的交叉点
原则2：将创新视为系统，而不仅仅是产品
无论是产品、服务还是媒体或信息，都属于一个由许多相互关联的部分组成的整体系统。创新者需要了解这个系统的工作原理，以便深入了解产品本身。
如果我们设计的是与医疗保健相关的产品，如血压计、处方药瓶或轮椅，那么创新的主要焦点在传统上将是产品性能。虽然这可以让产品不断完善，但要实现真正强大的创新，我们需要了解产品所属的整个医疗保健系统。我们需要考虑产品与系统其他部分的关系，如患者、医生、医院、家庭、药房、产品制造商、产品零售商、保险公司、制药公司、政府等等。这种对于系统的广阔视野可能为我们提供更多的机会来思考我们原本不会想到的创新。
系统思维框架——流程、属性、关系和实体（FARE），有助于我们思考更大的创新背景，我将其作为实体关系模型（最初由Peter Chen于1976年开发，后来被许多学者扩展）的扩展。FARE允许我们思考系统中的实体，例如患者、医生和医院，以及它们之间的关系。我们还可以描述、定义这些实体的属性。例如，患者的健康状况、治疗计划，以及类似于患者电子健康记录中的信息。FARE框架对于考虑实体之间的流动也很有帮助，例如患者向保险公司支付的款项或患者与医生交换的信息。创建系统的FARE框架不仅有助于我们理解产品设计的系统级含义，而且还揭示了新的创新机会。
另一个帮助我们思考系统性创新的有用框架是Doblin Inc.（2008）开发的“十种创新”模型。该模型帮助我们从专注于产品创新转向多种创新类型的系统性组合——商业模式、联盟网络、保障流程、核心流程、产品性能、产品系统、服务、品牌、渠道和用户体验。
原则3：在组织中培养创新文化
这里的目标是在组织中培养一种思维定势，即每个人的行为都可以增加组织产品的整体价值，并营造一种环境使组织的所有成员都积极参与创新思维，将其作为日常活动的一部分。
创新实践是一种协作活动。各个领域有能力的人一起使过程全面、包容和有价值。技术人员、工程师、设计师、人种学家、经营者、战略规划师、营销专家、财务规划师等等都需要被带到一个共同的灵感分享空间进行创新，以确保成功。最近，终端用户和社区也被纳入了创新过程。因此，构建创新的共享空间变得更加“开放”。
尽管实现这一级别的协作是一个巨大的挑战，但我们可以一步步，随着时间的推移，最终让组织创新文化积极变化。其中一个步骤是在创新过程中将具有不同专业知识的人作为团队成员聚集在一起，促进他们之间的频繁合作，开展频繁的互动工作会议和头脑风暴活动。这不仅有助于特定的团队在彼此想法的基础上发展，还可以培养更广泛的创新文化。
原则4：采用严格的设计流程和结构化的方法
企业的创新者需要一个综合设计、技术、业务和其他流程的综合实践模式。创新团队易于理解和协作使用的综合规划流程有可能提高创新的成功率。
“创新规划”并不像看上去那样矛盾。利用成熟的流程来识别人们的需求和上下文需求是可以创造创新的，但这些流程的运作需要高度的纪律性。
成功的创新来自于信息充分、目标明确、纪律严明的流程及其应用。这需要可靠的框架、结构化的方法和严格的工具。此外，拥有研究、工程、商业管理、品牌、金融和战略等不同领域专业知识的创新团队成员需要一个共享的灵感空间和框架，在此基础之上他们可以协同工作。为了使跨学科团队能够有效地协作实践创新，这些框架必须清晰、实用且没有术语。
简言之，为了实现成功的创新，公司需要由结构化的方法、框架和工具支持的严格流程，这些方法、框架和工具可以帮助跨学科团队和多个专业领域协同工作。
06
通用设计创新过程
通过分析数百个成功的学术和专业设计项目，我为设计创新过程创建了一个通用框架（Kumar，2004）。这个框架有七种关键的模式，创新者可以通过感知意图、了解用户、了解上下文、构建洞察、探索概念、构建解决方案和实现产品。图2显示了沿两个维度组织的这七种模式。这些模式在这张地图上的位置取决于创新者在这些模式中的思维模式和活动。
图2：七种模式的创新过程
模式1：感知意图
定义问题和创新意图
在这一模式下，目标是基于对新价值可能存在的地方以及如何找到它的直觉和临时感知来建立初始的创新意图。它通常始于一个粗略的目标、预感、直觉或其他形式的初始提示。
在这种模式下会发生两个主要的活动。首先，通过快速诊断组织内外的情况来构建问题空间。其次，积极感知世界的相关变化和趋势，包括人们的生活方式、商业、技术、文化和公共政策等。支持这种模式活动的一些工具包括：
1、趋势矩阵：可视化生活方式、商业、技术、文化和政策的新兴趋势。2、时代图：可视化历史演变的变化，并在时间轴上显示主要时代。3、机会图：基于对情况的初步诊断，构建创新问题空间。4、创新意图：最初定义可能的用户、用户的需求、潜在的产品和利益。
图3：创新工具包
模式2：了解用户
观察用户并产生洞察
传统的市场研究技术在新产品已经确定的情况下是最有用的，但要探索未被满足或未被表达的需求，我们需要其他的研究工具。在“了解用户”这一模式下，创新者试图了解新产品的当前或潜在的终端用户，以及企业内外的其他利益相关者。
例如，从社会科学中改编而来，用于研究人们在日常环境中的人种学观察和访谈技术，可以发现很难用典型的市场研究方法发现的潜在的用户需求。这种类型的研究可以带来甚至人们自己都不知道自己想要的创新。
这种模式的一个关键目标是从我们的观察中提取最有价值的洞察。“洞察”在这里被定义为通过观察人们的实际行为而产生的有趣的启示或了解到的内容。从字面上看，它是“洞察”一种情况的结果，是我们对所见事物的解释，通常是“为什么”的结果——人们为什么以特定的方式做某些事情？对洞察的清晰定义有助于形成共识，尤其是在基于团队的创新过程中。目标是识别用户当前在日常生活中遇到的问题，以某种方式指出未被满足的、未被表达的需求。此模式下的工具示例如下：
1、视频/照片人种学：捕捉真实环境中人们的活动并提取洞察。
2、人种学访谈：在人们自己的环境中进行的对话访谈。
3、体验地图：可视化人们对产品、环境、信息和服务的整体体验。
4、POEMS：一个帮助组织用户研究和进行分析的框架（人、物、环境、信息和服务）。
5、五种用户体验：帮助我们了解与人们体验相关的五个因素——身体、认知、社会、文化和情感。
6、用户洞察工具：一个可共享的数据库，用于组织有关特定类型的日常活动的观察集。
模式3：了解上下文
理解上下文并产生洞察
用户观察是创新洞察的一个丰富来源，但在周围环境中，还有许多其他元素创新者可以从中学习。这可能包括提供产品的公司、其竞争对手及其产品、可用技术、市场构成、其他行业的可比创新、金融模式、影响业务的法规以及一系列其他的问题。而我们的目标是了解当前最先进的环境，以及它是如何随时间而变化的。
在这种模式下，为了支持跨学科团队合作，研究结果和洞察被组织在人们普遍理解的类别下，如业务、技术和设计。处理现有信息的复杂性和丰富性可能是一个挑战。而针对不同领域的查询的框架、从大型数据库中提取信息的数据挖掘技术，以及大量数据的图形化、可视化都很有帮助。前面讨论的FARE框架也是理解上下文和产生洞察的有效工具。此模式下的工具示例：
1、上下文映射：可视化地组织上下文元素，如用户、产品、服务、信息、企业，并创建概述。
2、创新地图：企业和行业层面的创新事件、类型、数量和使用概况。
3、价值网：说明上下文元素之间交换的价值（金钱、信息、材料）。
4、时代图：可视化历史演变的变化，并在时间轴上显示主要时代。
5、创新诊断：评估相关组织的创新能力和竞争竞争力。
6、竞争格局：比较竞争公司的创新能力和竞争力。
模式4：建构洞察
发现模式并构建用户/上下文洞察
在收集了关于用户和上下文的信息之后，下一步是对所发现的内容进行结构分析。在这里，创新者对前三种模式收集的数据进行排序、聚集和组织，并开始寻找重要的模式。例如，通过分析用户在日常生活中所面临问题的定位图，可能会出现大量常见问题，指向未实现的机会或需求的领域。类似地，对上下文数据的分析可能会显示出指向未开发的市场机会或定位。这一模式的核心是找到在多重数据分析中反复出现的洞见和模式。
为了将洞察转化为潜在的创新概念，我们通常会将其转化为设计原则或标准。它们都是可行的、有创意的、前瞻性的陈述，可用于思考概念。设计原则的一个例子是“创新应增强社会互动”。第二种选择是将洞察转化为“准则”、即思想可以基于的标准或规则。例如，降低成本。
将洞察与概念联系起来的另一个强有力的方法是创建全新的框架——支持未来观的一系列假设，这些框架是在研究中发现的模式的基础上从头开始构建的。此模式下的一些工具示例：
1、用户数据分析：帮助排序、组织和分析来自用户研究的数据。
2、上下文数据分析：构建上下文数据并显示关系、流程、历史发展和价值交换的模式。
3、列表排序：基于关系对列表进行排序，创建集群，并通过矩阵、维恩图、地图、网、树或概要文件等可视化显示模式。
4、流程/体验图：显示人们与上下文元素交互时的信息流、材料流、交易流和体验流。
5、系统仿真：将上下文可视化为一个由相互关联的部分组成的系统，模拟其行为，并分析演变的模式。
6、分析框架：使用大量现有框架来组织上下文信息和分析结果模式的工具。
7、用户旅程：通过体验分析用户的路径。
模式5：探索概念
识别机会和探索概念
这一模式侧重于结构化的头脑风暴，以从前面提出的洞察、原则和标准开始，识别有前景的机会并探索新的概念。为了鼓励创新和大胆的思考，创新者应该在彼此想法的基础上发展，同时谨慎地推迟批判性评估。此外，有目的地探索基于研究和分析结果的概念，确保这些概念是站得住脚的，且以现实为基础。
从产品、服务、信息，到环境、品牌和商业模式，我们通常会探讨许多类别的概念。所有提出的概念都会被记录下来，并与框架洞察、原则、标准联系起来。即使在探索的早期阶段，构建纸质或草图原型也是很有用的，可以集中团队讨论或获得早期用户反馈。
探索概念发生在许多层面。微观探索的是构想解决具体问题的“点概念”，例如“与控件交互”；而宏观探索通过将点概念整合成一个整体来构建“系统概念”。在一模式下，微观和宏观探索之间来回切换是很常见的。这里的例子包括：
1、创新洞察：从洞察、设计原则和标准到概念探索的工具。
2、概念定义：将点级和系统级概念定义为简明的语句、图表、草图或插图。
3、概念矩阵、映射：探索二维矩阵或映射中的概念。
4、概念管理器：管理创新团队产生的大量概念的组织工具。
模式6：构建解决方案
概念原型和构建解决方案
在对先前模式的概念探索产生了大量的想法后，评估所有这些概念并确定哪些概念能为利益相关者（主要是用户和企业）带来最大的价值，这是至关重要的。它们还需要被组织到有用的类别和层次结构中。然后，最有价值的点概念和系统概念可以组合成概念系统，这些概念系统可以协同工作并增强彼此的价值，例如，苹果的iPod产品系统、iTunes软件以及系统基座等相关附属。
新概念的成功和采用取决于它们是否适合用户和环境。为了确保成功的匹配，创新者需要在过程的早期，在投入过多实施之前，在实际情况中迭代原型和测试概念。因此，意外的问题和机会都可以在早期被发现，那时的想法还很新，还没有完全具体化，也没有进行大规模投资。随着想法变得越来越复杂，原型也应该紧紧关注于我们想要测试的关键概念和交互。创新者还需要根据最初的创新意图和之前提出的洞察，为每个测试周期制定有意义的评估标准。
然后，将最有前景的概念系统作为整体解决方案进行框架设计，并对未来可能的故事、场景、图表和原型进行说明。将解决方案的描述转化为给团队、用户和客户对“它可能是什么”有一种发自内心的感觉的描述。实现这一点的工具包括：
1、概念系统化：通过组合点概念来综合概念系统。
2、场景计划：创建未来场景，并根据已探索的概念构建故事。
3、行为原型：围绕低保真原型测试用户行为的本质。
4、概念原型：用于构建模型、模拟功能和评估特性。
5、原型评估：衡量原型的用户价值和商业价值。
6、业务说明：将解决方案描述为故事，用图表和原型进行说明。
模式7：实现产品
评估解决方案和规划实施
一旦确定了潜在的解决方案并对原型进行了测试，我们就需要对其进行评估，以便进一步实施。我们需要确保解决方案是有目的地围绕人们的体验构建的，且能够提供真正的价值。我们还需要确保这些解决方案能够为生产它们的公司增加经济价值。
一旦我们对高价值解决方案有了良好的认知，我们就开始实施计划。为此，设计和商业创新者需要深入合作，以确定可行的战略方向。通过创建路线图来显示解决方案在不同阶段的推测进展。这些路线图与利益相关者共享，向所有相关人员展示实施解决方案所需的步骤。接下来要准备一个商业案例以促使进一步行动。企业将遵循明确定义和具体的举措来促进实施。以下是一些有帮助的工具：
1、战略路线图：跟踪不同阶段概念的战略演变。
2、创新概要：向内部和外部受众介绍解决方案及其关键价值。
3、战略规划：围绕探索的解决方案制定公司的创新战略。
4、战术计划：详细说明实现产品所需的战术步骤。
5、商业案例：将概念转化为可行的商业计划。
上述设计创新过程的七种模式之后是成功执行和实施新产品的一系列行动。这里的关键是为成功采用创新创造一个积极的环境。
参考文章:A process for practicing design innovation作者: Vijay Kumar译者: 设计小菌
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