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本篇文章是关于设计师在整个数字产品设计过程中使用的最常见的工具、方法、流程和Deliver方式。
原始照片由Kelly Sikkema拍摄
01
服务蓝图
利恩·肖斯塔克等服务设计的第一批实践者提出了创建服务蓝图的构想。服务蓝图就是一份技术图纸，列出了公司与客户之间的所有接触点，以及服务的一个阶段与另一个阶段之间的联系。肖斯塔克的蓝图看起来像路线图。她提到过“有形的服务证据”（顾客能看到或能体验到的），以及“能见度线”之下的活动（虽然客户看不到，但可以产生有形的证据）。
图中也包含台上或台下——幕后所发生的活动。经过精心设计，服务一旦传递，一些事情就会发生：不仅仅是理个发，而是全新的面貌；不仅仅是银行贷款，而是商业拓展的机会；不仅仅是一次旅行，而是第二次蜜月。这个过程的每个部分、每个阶段都很重要：沙龙的气氛如何，贷款文件是否易懂，机场的登机手续是否简便。精明的服务设计会检查每个接触点，使每个接触点都达到最佳状态。但是整个过程更重要，最好的服务设计将确保整个过程取得成功。体验很重要，体验就是过程，过程是设计出来的。
1. 服务蓝图的应用
服务蓝图主要有三个应用：简单表示；诊断运营缺陷和服务设计（规划组织产品开发流程或新服务开发）。
(1)简单表示
蓝图的基本应用是表示当前用户操作中实际发生的事情的简单形式。以可视化形式表述出来。除此之外，蓝图可用于培训计划、员工手册，以帮助阐明服务流程。蓝图可用于市场研究，作为帮助受访者可视化可能成为调查重点的服务方面的一种手段。蓝图还可用于员工培训计划和手册，以帮助员工可视化服务流程以及流程中步骤之间的关系。
(2)诊断公司/产品内部问题
蓝图还被广泛用作诊断工具，旨在发现运营弱点并减少冗余。许多学者支持蓝图的诊断价值。
虽然这种技术可以应用于许多用例，但服务蓝图在跨部门协作中最有价值。在服务中的大多数情况下，每个部门都将拥有一个由该部门负责的接触点，无论是前台还是后台。每个部门通过在此类接触点交付其服务或产品的能力来定义其成功标准。如果特定部门无法交付，可能会影响整体组织目标。服务蓝图允许企业汇总与客户旅程图相关的每个部门的贡献，并允许企业了解运营弱点发生在哪里。
可以根据每个联络点提供的物证的适当性以及联络人员对活动的适用性来分析蓝图。如果蓝图流程发现任何缺陷，管理层可以为流程中的关键步骤制定操作标准。
(3)服务设计：规划新服务开发流程
Shostack 的初衷是将蓝图用作规划工具。使用过程的简单图解表示，管理层可以提出“如果？” 以蓝图形式键入场景并重新配置服务流程，而不会实时造成重大中断。例如，计划者可能会问，如果我们给员工更大的自由度会怎样？如果我们通过编写每个步骤的脚本来减少纬度怎么办？如果我们通过将两个或多个步骤组合到一个程序中来降低复杂性会怎样？如果我们通过让不同的联系人负责每个步骤但是增加了处理问题的复杂性怎么办？
2.如何构建服务蓝图？
最初的服务蓝图是一个高度可视化的图形地图，描绘了服务过程中的关键接触点和接触的性质——无论是物品、人员还是程序。它可以看作是一个二维图，其中横轴代表时间，纵轴代表过程中的基本步骤。包括一条可见线以将客户可见的操作与看不见的操作分开。员工自由度是指赋予员工改变服务流程的自由裁量权，在地图上显示了一个附在步骤上的标注。过程复杂性简单地通过过程中的步骤数来表示。
构建蓝图的过程涉及五到七个步骤，具体取决于预期的应用程序。从一开始，蓝图就被设计为从客户的角度来看，同时为管理提供洞察力。因此，出发点应该是想象客户的逐步接触点，在已知的情况下表明客户对每个步骤的最小可容忍等待时间的期望。
- 服务蓝图中通常使用的符号
- 基本服务蓝图
- 识别活动、活动顺序和活动之间的联系。活动包括：
(a) 客户行为
(b) 前台联络人员行动
(c) 后台联系人员动作
(d) 支持活动
- 确定可见线并添加到蓝图。
- 确定每个步骤的标准和公差、脚本、操作程序、支持服务和库存，并添加到蓝图。
- 如果需要，绘制额外的线，例如物理交互线和 IT 交互线（可选，但建议用于复杂服务）。
- 指定时间范围。显示每个步骤的平均时间或最低可容忍的客户期望，并指明负责人员。
- 诊断信息（可选）
- 识别并记录故障点和过度等待。
- 操纵分歧和复杂性。
传统上，服务蓝图使用线条和文本框来描述从用户操作到支持流程的任何内容。分析人员也可以自行决定添加每个步骤的故障点、瓶颈和平均时间。 服务蓝图中包含的信息量很大程度上取决于它的使用方式。 多年来，已经开发了与服务蓝图相关的普遍接受的符号系统。尽管准备蓝图并不难，但对于如何呈现完成的流程图并没有普遍的共识。
02
消费者旅程地图
一个图表可以探索消费者在使用服务时采取的多个（有时是不可见的）步骤。允许设计人员在旅程的每一步中构建消费者的动机和需求，创建适合每个步骤的设计解决方案。
1.客户旅程地图的必备组件
人物角色： 是您的关键受众或细分市场的视觉表示。通常，为了获得更好的结果，它们基于定性和定量研究。
时间线： 当您建立要包含在客户旅程地图中的时间线时，您需要考虑两个时间线：有限的时间（例如，一周、一个月或一年）或可变阶段（例如，购买过程、续订）。
情绪： 通常，高峰和低谷说明用户的感受（例如，愤怒、快乐、沮丧、好奇等）
接触点： 客户与产品、服务或组织的交互和行为。客户旅程地图的复杂性在于它有多少接触点。
渠道Channels： 表示交互和动作发生的位置或上下文。
2.客户旅程地图过程
客户旅程映射过程也基于其他工具，这是获得的不同结果的形式
1.回顾目标： 建立组织、服务、产品目标和客户旅程目标至关重要。
2.收集研究： 当您决定更进一步并使用一些工具来帮助您直接了解用户信息时，必须对它们进行研究。这项研究可能意味着使用定性或定量方法（从调查到深入访谈）。
3.围绕接触点和渠道进行头脑风暴： 当你提到接触点时，你指的是用户的交互。在此阶段，你将进行一次头脑风暴，确定用户与你的组织、服务或产品的交互以及他们所处的环境。例如，接触点可能正在下订单。与之关联的渠道就是电子邮件和网站，因为用户是通过他们来下订单的。
4.建立移情图。 移情图是一种可视化协作工具，可以帮助团队更好、更深入地了解最终用户的需求。移情图结构很简单，它基于了解用户的行为方式。通过此工具，你可以捕获一个特定用户或一组用户。
5.建立亲和图。 在进行了很多头脑风暴之后，你需要根据他们的关系将所有信息组织成组或主题。亲和图，这是设计思维过程中使用的一种方法。
6.画出旅程。 之前阶段收集的所有信息现在都可以成形了。通常，此草图是在白板上（或多个白板上，具体取决于它的复杂程度）创建的。建议在可以快速擦除的材料上进行素描，因为这将是你重新考虑某些事情的时刻。你将需要删除或修改元素。
7.细化和数字化。 在草图准备好并由参与整个过程的人员审查后，你可以开始将其数字化。你可以使用专用工具或简单的 Word 文档或 PowerPoint 幻灯片开始将它们组合在一起。之后，建议将视觉表示分享给参与流程的所有人，而不仅仅是（对于来自组织或可以与组织、服务或产品交互的利益相关者）。
03
用户画像
目标受众的相关快照，通过创建虚构角色来突出人口统计，行为，需求和动机。角色使设计师和数字团队更容易在整个设计过程中与消费者产生共鸣。
1.用户画像的重要性
在许多方面，创建人物角色不仅为设计师带来了很多好处，也为参与整个生产过程的其他人带来了很多好处：
- 角色是强大的工具，可用作团队内部沟通的通用语言，包括利益相关者、开发人员和其他设计人员。
- 人物角色允许设计师专注于一组特定的用户，并帮助设计师做出更好的决策。
- 人物角色让设计师更容易与真实用户建立联系，从而探索真实需求。
- 人物角色帮助设计师衡量设计的有效性。
- 人物角色为营销和销售活动提供了一些有价值的信息。
2.创建人物画像的7个步骤
步骤 1. 移除视觉效果
角色是一个虚构的角色，但基于先前的研究。这是一个生动、集中的人物形象：他们的动机、行为和目标。如果你用阴影、渐变和字体样式来装饰它，你就会冒着添加看起来很重要的信息的风险。除去花哨的东西，是十分重要的事情。
步骤 2. 删除不相关或编造的东西
“商人”照片、或者来自 Facebook 上“名人”、有趣的人物名称和 SEO 术语（收入、婚姻状况、兴趣、品牌）——所有这些数据通常无助于设计出色的服务或产品. 用户体验中的角色不是营销细分；它们是基于行为的模型。
步骤 3. 从人种志研究方法中收获些什么
从人口统计学中移除焦点太多的人口统计学会让设计师刻板地思考并将错误的特征归咎于人们（这里更多的是关于代表性启发式偏见）。结果，你对人们的情绪和想法做出假设，而不是你可以观察到的现实生活中的行为——而不仅仅是猜测。人口统计学不是完全的邪恶。它不应该占据所有空间。这是一个提醒，我们正在为人而不是机器人工作
步骤 4. 讲故事
一个经常被忽视的元素是一个故事，它描述了思维方式和背景。如果没有故事，人物角色就缺乏有形性和现实性。人不是机器人，经常在无关环境的影响下表现。故事描述了决定您正在设计的产品或服务使用的方面。故事的标准格式是一个人的“生命中的一天”，当然，可以有不同的焦点和时间范围
步骤 5. 添加更多需求、愿望和恐惧
你写了多少目标和需求？三？四？尝试寻找更多，不要忘记人们在采访中可能提到的恐惧和愿望。这不仅有助于了解业务问题，还有助于了解个人观点。
步骤 6. 描述相关经验
例如，如果您正在设计软件产品，请尝试列出角色已经使用的解决方案，并注意该体验的愉快程度。本部分深入了解人们的习惯、根本不需要修复的事物以及新事物的利基。
步骤 7. 优先考虑和强调
最后，有趣的部分！准备好有用的内容后，就可以将重点放在文档中，让团队更好地理解它。例如，突出研究结果，与其他主题相比，人们经常重复或更详细地描述了这些研究结果。
04
生态系统地图
随着数字产品和服务成为我们日常生活中越来越重要的一部分，数字和实体之间的界限开始变得模糊。例如，我们可以在电视上看到一台洗衣机，在线阅读它的评论，在我们的手机上购买它，并让我们当地的商店安装它——所有这些都不需要离开我们的电脑或手机。里面单一的、持续的体验共同发挥作用。没有人单独工作，用户体验设计师需要更多的了解用户在与其他人和技术之间的关系。
生态系统可以更有效地创建用户体验。一个生态系统是指一组的产品，服务，以一个共生的方式共同发挥作用的术语。很多交互设计师，都希望将各种功能集成到用户的电子邮件、个人媒体账号、短信、微信等..., 而没有真正考虑这些功能是否真的会为他们的用户增加价值。设计人员不是单方面连接所有可能的数字渠道并推出相关产品和服务，而是需要确定生态系统可以以何种方式共同行动以服务于客户，这就是生态系统图存在的意义。
05
竞品分析
“识别您的竞争对手并评估他们的策略，以确定他们相对于您自己的产品或服务的优势和劣势。”
定义问题并找到竞争对手的产品进行分析
一旦你确定了一个你认为可以发展为商机的机会点，你的第一步就是研究你的目标客户目前正在使用哪些产品或服务来解决相同的问题。是否有同等的产品或服务？人们目前正在使用哪些替代品，它们的效果如何？
你可以通过确定前 3 到 5 名竞争对手来开始您的竞争分析，并找出他们做得对的地方。服务设计或产品与其用户体验的集成程度如何？大多数时候，这不是关于如何设计用户体验，而是如何设计整个服务是决定产品的成败。
06
价值主张
在产品定义的早期阶段的简化过程，它映射出它的关键方面：它是什么，它是谁，以及何时/何地使用它。帮助团队缩小范围，并就产品是什么达成共识。
07
利益相关者访谈
在设计思维中会用到与人相关的一些专属名词，比如“利益相关者”（Stakeholder），顾名思义，利益相关者指的是与某个项目或者组织利益相关的人或组织。某个项目的利益相关者包括对这个项目产生影响的人、被这个项目的产出所影响的人、对这个项目的成功与否感兴趣的人等。假设是做“手机再设计”这样一个项目，那么利益相关者就包括手机的使用者、研发和设计手机的专家、手机生产商、手机销售商、手机维修商、手机回收机构等。
如果在项目的早期能够将利益相关者列出来，甚至对他们做一些分析，就会对项目的成功起到很关键的作用：第一，找到利益相关者可以帮助我们明确“为谁而设计”，这是设计思考的第一步；第二，可以争取到利益相关者的支持，从他们那里获取信息和资源；第三，和利益相关者的沟通会使他们更加清楚地理解项目成果对他们的意义，从而使他们更加愿意配合；第四，利益相关者也是我们获取解决方案的反馈对象。通过利益相关者聚焦（Stakerholder Focus），可以进一步缩小范围，确定研究和访谈对象。
08
关键绩效指标
预先稳定的标准，用于衡量实现战略目标或维持运营目标的进展情况。KPI有助于在此过程中为设计决策提供信息，并且是衡量设计工作影响的不可或缺的工具。
09
头脑风暴
生成无约束想法的集体过程，这些想法响应给定的创意简报。允许团队在决定坚持使用哪一个之前可视化广泛的设计解决方案。
头脑风暴的三个原则
1.越多越好。 头脑风暴的目的是数量，后来变成质量。一个团队产生的想法越多，它获得的选择就越广泛。当两个或更多参与者说同样的话是正常的。如果有些想法很有趣，这很正常。引导者的任务是鼓励人们分享他们心中隐藏的东西。
2.没有批评。 头脑风暴的目标是产生一个想法池。欢迎所有想法。老板无权让下属闭嘴。分析师不应该取笑同事的“奇妙”愿景。设计师不应该挑战队友建议的可用性。
3.遵循计划。 只有以目标为导向和有时间限制的活动是富有成效的，而不受控制的创造力爆发通常会失败。要让奇迹发生，就要为它安排最好的条件。
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情绪板
图像和参考的协作集合，最终将演变为产品的视觉风格指南。允许设计师和客户在投入太多时间之前，在产品外观上保持一致。
情绪板可以服务于许多目的，从围绕项目组织灵感开始。它们可以成为整个设计项目的宝贵资源，有助于保持风格和美学的一致性，并与客户的目标和期望保持一致。
情绪板也是在深入实际设计过程之前完善项目风格的绝佳方式。就资源和时间而言，它们比模型和原型的投资要低得多，并且可以传达很多关于最终设计的外观和感觉的信息。
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故事版
一个连环画，说明消费者在使用产品时采取的一系列行动。将功能转化为现实生活中的情况，帮助设计师在首次了解产品范围的同时，与消费者产生共鸣。
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用户流
用户在产品中完成任务的流的可视表示形式。它是网站组织的用户视角，可以更轻松地确定可以改进或重新设计的步骤。
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任务分析
完成任务所需的信息和操作的细分。帮助设计人员和开发人员了解当前系统及其信息流。可以在新系统中适当地分配任务。
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分类法
探索对内容和数据进行分类的多种方式：新闻网站中的主题，电子商务中的产品类别等。帮助设计人员定义内容结构以支持用户和组织的目标。
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内容审计
列出网站上所有可用内容的活动。此列表将在项目的各个阶段派上用场：查看大局，定义内容策略，并检查每个页面的详细信息。
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启发式分析
对产品的详细分析，突出好的做法和坏的做法，使用已知的交互设计原则作为指导方针。帮助您从可用性、效率和体验有效性方面可视化产品的当前状态。
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产品/功能路线图
具有优先功能的产品演进计划。它可以是电子表格、图表、完整记录的积压工作或一系列简单的便笺。与团队分享产品战略以及实现其愿景所需的道路。
产品路线图是一个敏捷的长期产品开发计划，为所有产品利益相关者提供协调开发计划所需的信息。如果构建得当，产品路线图对企业的成功至关重要，原因如下：
- 产品路线图为产品开发过程提供了可预测性，允许产品的所有利益相关者规划、分配资源和协调未来的活动
- 产品路线图迫使业务部门的领导团队清楚地阐明其业务目标和相应的战略
- 产品路线图将产品开发工作与企业、业务和职能战略保持一致
- 产品路线图有助于协调关键利益相关者、创建跨职能统一并确保每个人有效地协同工作
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使用案例和场景
用户与产品交互时发生的场景的完整列表：已登录，未登录，首次访问等。确保彻底考虑所有可能的操作，以及每个方案中的系统行为。
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指标分析
分析分析工具或您自己的数据库提供的有关用户如何与您的产品交互的数字：点击次数，导航时间，搜索查询等。指标还可以"发现意外情况"，从而发现定性用户测试中未显露的行为。
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用户访谈和焦点小组
讨论特定主题或问题的小组成员。教授用户的感受，意见甚至语言。当目标受众是新的或团队未知时很有用。
如何在用户研究、访谈和测试期间提出正确的问题
1.制定问题
采访用户需要大量的努力和计划。根据研究的广泛程度，您可能会花费数周时间准备会议，数日与用户交谈，并花费数小时记录和整理您的笔记。你想确保所有的努力都不会因为你没有花时间正确地计划你的问题而白费。
2.从定义更广泛的主题开始
这听起来可能有点明显，但第一步是真正思考你想从面试中得到什么。在这一点上，想想你试图发现的主题，而不是具体的问题。确保您与团队的其他成员保持一致，这些是您在与用户交谈时想要触及的主题。
这些主题可能是什么样子的一些示例：
“人们为什么要在网上购物？”“人们如何在线购物？”“对你的客户来说，线上和线下购物有什么区别？”
3.分解你的问题，让他们回答
上述主题听起来很相似，但每个人试图揭示的主题之间存在根本差异。确保您与您的团队在更广泛的研究目标上保持一致；这可以在项目后期为每个人节省大量时间。
上面的例子是主题，而不是你会问用户的实际问题——如果你这样做了，你会得到过于笼统或模糊的答案。下一步是针对每个主题分解您想问用户的具体问题：
从：
“人们为什么要在网上购物？”
到：
“您在网上购买什么类型的产品？”“您避免在网上购买哪些类型的产品？为什么？”“您最喜欢和最不喜欢结帐流程的哪一点？”
4.不要问会影响答案的问题
在为面试设计问题时，一个常见的错误是匆匆忙忙地试图尽快得到预期的答案。当你走进房间进行面试时，很有可能你已经知道用户会给你的答案——但不要让这种直觉妨碍你得出公正、公正的结果。
从：
“当网购无法成功完成时，你有多焦虑？”
到：
“试着记住上次由于某种原因无法完成在线购买的时间。你当时感觉如何？”
5.询问过去的特定时刻
当用户考虑过去发生这种情况的特定时间时，答案变得不那么通用且更准确。他们更有可能给你更真实和详细的答案——他们会努力记住那个特定的场合。确保您的问题提示过去的那个时刻：
从：
“当在线购买失败时，您会想到什么？”
到：
“告诉我你上次尝试在网上购买东西但购买失败时的想法。”
6.优先考虑开放式问题
有些用户在采访中感觉很舒服，即使没有太多提示，也会给你彻底和完整的答案。但在某些情况下，用户只会回答所询问的内容。不是因为他们懒惰或刻薄，而是因为不同的人有不同的个性。
为避免无效的面试环节（或过早结束的环节），请确保您的问题是开放式的。给用户一些空间来阐述他们的答案，而不是提出超级二元问题。
从：
“你在网上买的最后一件东西是什么？”
到：
“告诉我你上次在网上买东西是什么时候。”
21
定量调查
提供数字作为结果的问题。快速且相对便宜的方式来衡量用户满意度并收集有关产品的反馈。它可以突出需要更深入的定性测试和研究。
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可用性测试
一对一访谈，其中要求用户在原型或产品中执行一系列任务。验证并收集有关流程、设计和功能的反馈。
可用性测试是从人类中心设计框架检查界面可用性的最常用技术。这种定性技术的强大之处在于它专注于用户所做的而不是用户所说的。
该技术的目标是：
- 从我们的用户那里获得见解
- 看看我们是否满足用户的期望
- 检查设计是否将业务决策与现实世界的使用相匹配
- 检查用户是否可以执行我们建议的任务
- 看看我们是否走在正确的轨道上
- 获取用户反应和反馈
23
卡片分类
一种技术，包括要求用户将内容和功能分组到开放或封闭类别中。提供有关内容层次结构、组织和流的输入。
24
A/B测试
向不同用户提供产品的替代版本，并比较结果，以确定哪一个版本表现更好。非常适合优化渠道和着陆页。
25
眼动追踪
一种分析用户在界面上的眼球运动的技术。提供有关用户对屏幕感兴趣的内容以及如何通过设计优化其阅读流的数据。
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草图
一种使用纸和笔或数字软件可视化新界面的快速方法。草图可用于与团队成员和用户快速验证产品概念和设计方法。
27
线框
表示页面结构及其层次结构和关键元素的低保真视觉蓝图。在进入高保真，像素完美的可交付成果之前，与团队成员和客户讨论想法以及协助设计师和开发人员的工作非常有用。
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原型
原型是对网站导航和功能的模拟，通常使用可点击的线框或模型。这是在完全开发产品之前测试和验证产品流、视觉效果和体验的快速方法。
29
Pattern Libraries & Design Systems
一个动手库，提供要在整个网站中使用的交互设计模式的示例（和代码）。它不仅促进了一致性，而且还使根据需要更容易改进和维护元素。
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日记研究
日记研究是一种随着时间的推移从用户那里收集数据的方法。参与者在定义的时间间隔或对精心设计的提示或任务做出自我报告他们的行为，挫折，意见，欲望和愿望。
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心智模型
心智模型是对用户如何看待世界的解释。它们影响着产品设计的每一步，从概念的概念到体验的感知。
32
设计冲刺
1.第一个要问的问题：你需要设计冲刺吗？
设计冲刺在过去几年变得非常流行——几乎太流行了。从理论上讲，它应该可以解决与您的业务相关的任何问题，但实际上，我发现设计冲刺在解决模糊或高级问题方面最有价值——尤其是模糊问题。
如果您认为您的问题太模糊/模糊/大/复杂，那么设计冲刺可能是适合团队的工具。但是当你的项目过于“确定”或过于“专注于解决方案”时，你需要问自己一个问题：我真的需要设计冲刺吗？
例如，如果您的问题是“如何为现有客户构建更好的时事通讯以提高品牌忠诚度”，那么你可能不需要设计冲刺，因为你已经知道提高品牌忠诚度的解决方案就是更好的时事通讯。只需创建一个项目并遵循正常的产品设计流程即可。你仍然可以与用户一起进行原型设计和测试，但可能不需要每个人都放弃他们在一周内所做的任何工作来弄清楚设计。
所以在运行 Sprint 之前问问自己，这是一个足够大的问题，真的需要每个人一周的时间吗？或者它只是一个需要小型研讨会或更长的白板会议的项目。
2. 关注“什么”和“谁”。
作为 Sprint 促进者，在计划 Sprint 时很容易过分关注“如何”：日期是什么时候？房间情况如何？每天的活动和议程是什么？这些是重要但不重要的问题。在进入物流之前，有两件重要的事情需要关注以确保设计冲刺的成功。
首先，弄清楚“什么”。
在您的团队决定运行 Sprint 的大而模糊的问题之后，下一步是进一步定义问题，使其具体且易于管理。而不是像“如何减少纽约市的食物浪费”之类的过于模糊的陈述。你和团队需要做一些前期工作来进一步定义问题——用户是谁？您的产品重点/技术/优势是什么？有什么限制？信不信由你，您的团队通常已经对这个问题了解很多。组织中的某个人可能已经做了一些研究或有一些想法。如果您的团队一无所有，那么看看您的组织之外，很可能某个地方的竞争对手已经在做类似的事情。
Sprint 促进者的工作是与所有这些人交谈，收集信息，完善问题陈述，并确保每个人都清楚并在进入 Sprint 之前了解您正在解决的问题。在前期工作之后，之前的问题陈述的更好版本可能是“我们如何创建数字解决方案来帮助纽约市的小型个体熟食店管理食物浪费并增加收入。”
除了“什么”之外，“谁”也是 Sprint 成功的关键。重要的不仅是 Sprint 的参与者，还有在 Sprint 之前通知谁，以及在 Sprint 之后让谁参与。我们看到一些最惊人的 Sprint 结果被浪费了，因为高层管理人员不了解 Sprint，或者对它解决的最初问题没有达成一致。最成功的 Sprint 是在整个过程中都有合适的人的 Sprint。
3. 永远，永远做研究。
一个完整的 Sprint 流程包括最后两天的用户测试。调度是困难的，资源是有限的。只需完成半个 Sprint 并爱上您的团队提出的想法是很容易的。一个成功的 Sprint 总是包括与最终用户或至少不在 Sprint 团队中的内部人员进行的研究，以验证这些想法。我甚至建议降低原型的保真度，以便及时进行研究。在纸上测试一些草图绝对比拥有未经任何人验证的精美交互式原型更好。你总是从用户研究中学到一些东西，所以你应该总是，总是在你的 Sprint 过程中包括研究。
4. 寻找合作伙伴。
Sprint 促进者是一项艰巨的工作。更好地促进的另一个建议是寻找合作伙伴：反弹想法，帮助促进和弥合知识差距。如果您不亲自与参与 Sprint 的团队合作，那么请在团队中寻找了解问题空间的合作伙伴；如果您对团队或问题过于熟悉，那么请找一个合作伙伴来帮助团队在老鼠洞中重新集中注意力，或者如果您对此感到不舒服，则只需进行时间管理。
5. 不要过分关注结果。
设计冲刺的结果不是最终结果，而是一个起点。设计冲刺的目标不是在一周后就得到一个完美的解决方案，而是就一两个可能的解决方案获得反馈。我们通常看到的是方向如此之大（因为您的问题很大），您需要将您的解决方案进一步拆分为可咀嚼的卡盘，以进行优先级和分阶段。所以不要过分专注于构建你在 Sprint 中想出的东西，成功的设计 Sprint 的结果是更好地理解问题，更好地在团队内部协调，并反馈你可以进一步研究和设计的潜在解决方案。
END
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