创业中的设计管理能力——以小米为例

摘要

近年来，创业已经成为一个热门话题，吸引了许多年轻人自己创业。在创业精神中，设计通常被视为创新的关键，取代了工程师的传统角色。传统企业通常需要较长的时间才能在更稳定的大规模生产的经济环境中建立起来，而目前的初创企业必须面对激烈的竞争，并有迅速扩张和适应动态商业环境的趋势。因此，设计管理被认为是至关重要的业务增长，因为它有助于竞争优势和战略灵活性。然而，创业公司以失败率高而闻名。这引发了我们最初的研究问题 : 在 初创企业中，设计在帮助其取得成功方面扮演着怎样的角色? 本文以国内知名的成功企业小米为案例，对创业设计管理的新能力进行了研究。根据创业企业发展的三个阶段进一步划分为三个关键主题。不同于以往研究报告的设计管理能力，新能力显示了创业设计管理的动态本质。

关键词:创业，设计能力，设计管理，创业设计管理。与设计实践的相关性 ：如何促进创业企业与设计管理能力是关键的初创企业。创业团队的创始人可以通过使用本文中报道的创业设计管理的新能力，阐明他们在整个创业企业的三个阶段中建立设计管理能力的方向。

引用本文: 刘学森，Rieple,A.(2019)。创业中的设计管理能力:以小米为例。国际设计杂志，13(3)，125-138。

介绍

近年来，创业已经成为一个热门话题，吸引了很多年轻人自己创业。初创项目和团队通常将设计视为其创新活动的关键，以取代工程师的传统角色，并在企业中发挥领导作用(Shih, 2012; Field, 2017)。然而，科技初创公司的高失败率是众所周知的: 根据CB Insights(“风投漏斗”，2019)的报告，67%的初创公司夭折或仅仅是自我维持。这引发了我们最初的研究问题:在成功的初创公司中，设计的作用是什么? 如果能够探索在一个成功的初创企业中建立设计能力的途径，它可能会指导企业家如何通过有效地应用和管理设计来控制他们的风险和增加他们成功的机会。

这是一个反映设计管理和创业精神重叠的主题。传统企业通常需要较长时间才能在更稳定的大规模生产经济环境中建立起来，而目前的初创企业必须面对激烈的市场竞争，并有迅速扩张和适应动态商业环境的趋势。因此，设计管理被认为是商业增长的关键，因为它有助于竞争优势和战略灵活性(Kotler & Rath, 1984;Bruce, Cooper & Vasquez, 1999年; Chiva & Alegre, 2007, 2009;Acklin, 2010)。设计管理能力(DMC)是指以充分和动态的方式部署设计资源的能力(Fernández-Mesa etal.， 2013;Acklin, 2010, 2013)，以及对组织动态能力的贡献(Teece, Pisano， & Shuen,1997;Acklin,2013)。通过DMC，公司可以及时感知和响应出现的机会，并创造新的价值(Teece, 1998;Jevnaker, 2000)。这些优势对于初创企业面临的主要挑战非常重要，它们需要通过快速学习、在市场上竞争、高效推出新产品和适应动态的商业环境来发展知识。在过去的十年中，设计管理和企业家精神的重叠已经从双方出现。

从设计管理的角度来看，这种重叠被定义为创业设计管理，被视为设计管理进化视角下的一种更新模式(Acklin & Fust, 2014)。从创业的角度来看，它被视为处理模糊前端的创新过程(Curran & Burroughs, 1986)，这类似于设计过程(Stevenson& Jarillo, 1990)。此外，在对企业家精神的“优胜表现”的回顾中，认为大多数方面都可以由设计活动贡献或支持(Okpara, 2007)。

因此，我们使用创业设计管理的概念来描述这种重叠，这是本研究的主要内容。

对于以往的设计管理模式，已有大量的文献对其框架和DMC要素进行了研究。这些结果有助于以一种发展的方式看待DMC。有两个框架是最受欢迎的。第一个是从管理角度定量研究的DMC指标(Dickson, Schneier, Lawrence，& Hytry, 1995)，后来被应用于DMC与产品创新关系的研究(Veryzer, 1998;Gemser & Leenders, 2001年;Beverland,2005;Fernández-Mesa, alegrei - vidal, Chiva-Gómez，& Gutiérrez-Gracia, 2013)，设计投资(Moultrie &Livesey, 2014)，组织学习能力(Chiva-Gómez, Camisón-Zornoza， & Lapiedra-Alcami, 2003)和经营绩效(Howell& Shea, 2001)。另一个包括从设计管理的角度通过案例研究探索的设计管理的六种能力(Jevnaker,2000)。然而，所有这些设计管理能力都根植于工业经济，并局限于它们的简单或集成模式下的产品或项目。作为知识经济商业环境变化的结果，其核心内容是为在职者维持竞争优势而建立的动态设计管理模式，以及为成功推出产品并扩大规模而建立的创业型设计管理模式(Zahra &乔治,2002;Acklin & Fust, 2014)。此外，关于创业设计管理的内容、框架和影响因素的研究较少。

由此可以看出，在知识经济时代，迫切需要一种新的DMC框架，特别是一种有助于成功创业的DMC框架。为了实现这一目标，设计在DMC框架中的新角色应该被研究，这也是本文讨论的研究目的。因此，本文提出以下研究问题:设计在创业企业中的作用是什么？设计对创业企业设计管理有什么启示？通过对中国领先的智能产品创新企业小米的案例研究，从关键因素的角度分析了设计在其发展阶段的异质作用，从而阐明了构建DMC的路径。

**本研究的四个目标是:**1. 通过识别创业设计管理能力的影响因素，探讨设计在创业中的作用2. 根据创业企业发展的阶段，确定新型创业企业的建设和发展路径3. 为本课题的进一步研究制定创业设计管理的基本框架4. 引导新DMC的创业实践，增加成功的机会

文献综述

在文献综述中，三个主题——动态环境中的DMC、现有的设计角色模型和动态问题的相关生态系统理论——被用作建立案例研究框架的基础。一个动态的环境。

Schumpeter (1942)认为，社会每50年就会遭到破坏，破坏性创新导致了工业革命。在西方的时间轴上，工业经济始于17世纪末。在20世纪，基于第二次和第三次工业革命产生的技术和制造方法的公司出现在不同的产品类别中，被称为体验经济(Duguay, Landry， & Pasin, 1997; Heskett,2001)。目前的发展阶段被称为第四次工业革命，其特点是解决问题的能力和通过在整个社会引入数字技术改变世界的能力都得到了显著提高(Schwaab, 2015)。互联网、计算、云数据、3D打印等相对较新的、非常流行的技术，这些技术都得到了快速的提升，推动了经济从工业和体验经济向知识经济的转型(Brand & Rocchi, 2011;Schwaab, 2015)。这种转变的经济范式(Gardien, Djajadiningrat, Hummels， &Brombacher, 2014)创造了一个动态的环境(Stalk, Evans， & Shulman, 1992; Hilton & Platt, 2013)。

这已经对各种产品类别、制造方式、“生活方式”、人们的思维方式和商业思维方式产生了影响，此外还改变了创造价值的方式(Normann & Ramirez, 1993;Heskett, 2008; den Ouden, 2012)，设计方法(Gardien et al.， 2014)，以及设计师的角色(Perks, Cooper， & Jones, 2005)。自20世纪初以来，伴随着第二次和第三次工业革命，设计的作用已经从设计成品的造型转变为商业创新、产业战略甚至国家竞争力的力量(Freeman, 1995;; Perks et al.)。这意味着设计实践的商业环境发生了变化。初创企业的生命周期变短，业务类型的发展速度和设计的作用加快。设计管理能力(DMC)。DMC除了有助于组织的动态能力之外(Teece et al.，1997; Acklin, 2013)，还提供了以充分和动态的方式部署设计资源的方法(Fernández-Mesa等，2013;Acklin, 2010, 2013) (Teeceet al.，1997; Acklin, 2013)。虽然DMC被认为是建立企业动态能力和战略灵活性的有效途径，但其具体内容却很少被研究。在Dickson等人(1995)的设计管理技能定量研究和Jevnaker(2000)的定性研究中，两个方面被广泛引用。在分析高增长业务时，Dickson等人提到了设计管理技能的五个维度:基本技能、专门技能、涉及他人、组织变革和创新技能。前两个是指团队的设计能力，而后三个是管理设计的能力。通过案例研究，Jevnaker探索了与企业领导活动相结合的组织设计能力的六个维度。这四个能力分别是资源能力、组合能力、组织学习能力、创新能力、设计战略能力和保护设计优势的能力。

通过结合之前两项研究中报告的具体情况，基于设计管理的三个层次生成了新的DMC列表:战略、战术和操作(Borjade Mozota, 2003)。我们的研究利用了这一点来回顾设计在创业的商业发展中的作用(表1)。

表1.这是之前两项研究中DMC因素的综合列表!Image

设计管理创业模式。

创业精神与设计管理的重合表现在设计管理和企业管理两个方面。在设计管理研究领域，Acklin和Fust(2014)提出了创业设计管理的概念，并给出了设计在企业发展中作用变化的演化路径。根据他们的研究结果，以往的研究和实践主要集中在简单或集成模式，即产品或项目的设计管理。面对知识经济环境的动态变化，现有企业面临着知识、设计能力和能力配置的挑战，这被称为动态设计管理模式(Zahra & George, 2002)。作为第四种也是最新的模式，设计管理的创业模式更进一步，设计管理与创业，尤其是商业机会的核心元素重叠。

从管理的角度来看，创业被视为设计主要有两个原因。首先，两者都有一个模糊的前端流程(Stevenson& Jarillo, 1990)。企业家精神是创造价值的创新过程(Curran &Burroughs, 1986)。这包括三个核心要素，即认识、评估和开发商业机会，吸引和整合必要的资源，以及建立和管理组织。在这些元素中，商业机会是前端，与设计过程的前端相似的探索过程(Okpara, 2007)。第二，企业家和成功企业家的“获胜表现”有五个方面，即1)在质量上竞争而不是在价格上竞争，2)在一个市场利基的支配地位，3)在一个强项领域竞争，4)有严格的财务和经营控制，5)频繁的产品或服务创新(在制造业中尤其重要)(Okpara, 2007)。这些都是设计可以或多或少直接贡献的方面。

在这里，创业设计管理的主要内容作为设计管理与创业的重叠存在于商机之中，其中设计可以帮助开拓新的商业机会，组织必要的资源并适当地建立组织的DMC，以实现新业务部门或新企业的业务目标(Acklin & Fust,2014)。设计管理与创业精神的重叠。

结合以往两个具有代表性的研究中的DMC因素，如表1所示，建立了所有设计管理模式的DMC基本框架。本研究将此作为进一步探讨创业设计管理因素的框架。将其与创业的三个核心要素和创业的主要阶段联系起来，就可以确定构建其DMC的路径。因此，我们进一步将我们的研究问题定义为:

创业设计管理能力的影响因素是什么，特别是与以往研究中一般的DMC相比，有哪些新的影响因素?

创业设计管理的关键能力是什么?

新的DMC如何促进创业业务的发展?

本研究的框架包括两个维度:

1)创业过程，包括创业的形成、验证和成长。2)解决问题的过程，包括问题、解决方案和效果。

在研究框架内，以著名的成功创业企业小米为案例，进行了丰富的描述和分析，探讨了创业设计管理能力的影响因素。

方法论

案例选择。

小米之所以被选为案例研究，是因为它的成功和高增长的创业，以及它处于知识经济时代。小米成立于2010年，其战略是通过建立支持性的生态系统进行扩张。该公司最初由首席执行官雷军和7位联合创始人创立，目前已发展成为一家拥有8000名员工的公司，2018年估值达到1000亿美元。它最初的产品是智能手机操作系统和智能手机。到2014年，它已成为中国智能手机市场的领先者，在全球市场排名第三，尽管随后它失去了市场份额，显然是由于人们认为它的产品质量很差。小米目前正在恢复市场份额，重新定义战略，并于2018年7月上市。

小米案例意义重大，因为它增加了人们对构建设计能力的理解，通过构建和利用生态系统，从几乎为零的基础到多样化的产品类别。本研究采用基于过程的方法，调查小米在中国许多数字技术领域的主导路径或试图主导路径。数据收集协议。

数据收集主要基于2013年以来对该公司高级管理人员进行的纵向访谈。受访者的选择遵循有目的的协议，即根据潜在的受访者提供相关信息的能力来选择和接触他们。由于涉及的私人关系，访问很少被拒绝。鉴于这可能会使数据产生偏差，而且提供“内幕”公司数据可能会带来一些有益的宣传预期，因此，本文的主题以及受访者账户的公开性表明，出于学术研究目的，数据的有效性是可以接受的。我们总共进行了20次半结构化的访谈，其中15次直接观察了受访者的工作环境和小米之家的门店(表2)。这些访谈辅以大量的微信或电话跟进。在这20次采访中，有16次进行了录音，而在公司准备在香港上市的“沉默阶段”，出于保密考虑，其以及新闻报道、在线视频、公开谈话等二手数据。有了第一作者到该公司的链接，我们就有了访问该公司内部信息的特权。

表2.简要的受访者背景!Image

所有的采访都被记录下来了。建立了一个数据库来汇编和分析这些数据。为了与主题定性分析保持一致(Boyatzis, 1998)，数据是根据主题组织的，使用现有的理论，特别是从战略DMC，战术DMC和作战DMC领域。这些数据用于评估一段时间内的发展情况，重点是核心要素、业务机会、必要的资源和组织。总共使用了三个时间段作为过程方法的基础。任何似乎与现有理论不一致的新出现的主题都被注意到，并构成下文讨论的一部分。

过程理论。

选择了基于过程的方法来理解设计在一段时间内的作用。在小米案例的研究中，创业精神被分为三个阶段:形成阶段、验证阶段和成长阶段。它被应用于数据收集和数据分析阶段，具有因果-解决-效应的结构。在数据收集中，为了解释遇到了什么问题，为什么要做出某些决定，设计在过程中扮演什么角色，以及这些决定如何决定公司能做什么或不能做什么，过程理论被应用于开发面试问题。这些问题包括:他们在创业过程中遇到了什么问题?他们是如何解决这些问题的?他们引进了什么资源，他们发展了什么组织?在数据分析阶段，受访者对访谈问题的回答采用原因-解决-效应的结构进行分析。总结了各溶液中DMC的代表性因子。进一步将其与一般设计管理能力因素进行比较，以探索新的设计管理因素和创业设计管理的特殊因素。此外，根据创业的三个核心要素对这些因素进行分类，定义设计对创业的贡献。

小米案例

为了与基于过程的方法论保持一致，研究结果在三个不同的时间段内呈现，以展示小米的设计能力和业务随时间的发展。每个事件的问题、解决方案、效果及其DMC之间的关系列在附录中，并详细说明。事件编号显示在相关的案例描述中。在下面的案例描述中，只包括与DMC相关或通过注入DMC解决的事件。不包括其他仅涉及财务、投资或企业管理问题和解决方案的活动。首先，提供公司社会经济背景的一些背景信息。

中国语境:从制造到创意。

自1978年以来，中国经济一直在发展。改革开放政策旨在通过改革经济和政治体制，向外国投资开放大门，促进中国的现代化和发展。在改革初期，为了提高生产力和弥合供需差距，国家将“引进-吸收-创新”定义为国家创新政策。它在改革开放的前30年被推广，并导致了“中国制造”产品本质上是山寨的看法(Akdeniz Ar & Kara, 2014)。

2010年，中国将“创新驱动发展战略”确立为国家发展战略。两年后，中国经济发展进入了“新常态”。“新常态”的特点是四个方面的变化:一是经济从高速增长转向中高速增长;从以工业规模拉动的粗放型增长，转变为注重质量的集约型增长;从增强经济结构能力向优化经济结构能力转变;以及向新动能转型。从那时起，中国政府试图通过更可持续的发展来平衡其缓慢的经济(Rein, 2014)。在经济放缓的挑战下，中国政府将创新战略的重点转向了自主创新，这体现在一系列的政策制定中作为回应，中国企业家和高级管理人员，特别是来自私营企业的企业家，对创新和冒险表现出前所未有的兴趣(Tan, 2001; Li &Tang,2010)。

据报道，中国正在成为“一个新的创新中心”，转变为一个研发机器，并迅速赶上美国(Wertime, 2014;Osawa & Mozur, 2014)。在传统制造业最初面临向“中国创造”转型升级的挑战的同时，互联网产业兴起并蓬勃发展。2010年被认为是中国物联网(IoT)的开局之年(Ning & Xu, 2010;Chen, Xu, Liu, Hu，& Wang, 2014)。今天，中国拥有世界上最大的互联网消费市场2，并正在拥抱物联网时代。

在此背景下，小米成立于2010年，旨在抓住移动互联网的商机。根据创业业务的阶段，他们的创业发展可以分为三个阶段:成立阶段为小米1.0(2010 - 2013)，验证阶段为小米1.0 - 2.0(2013 -2015)，成长期为小米2.0(2015 - 2018)，公司尚未上市。形成阶段:小米1.0 (2010-2013)。小米成立于2010年4月6日。当雷军创办公司时，他说生态系统建设是他们的商业战略。他们尝试性的生态系统结构包括三个商业部门，即硬件、软件和零售。所有的创始人都具有与这三个商业领域相关的专业知识和水平(Event 1)。创始团队包括两名设计专业人士。其中一位是人机界面设计领域的专家李万强。在新团队中，他负责小米为中国用户定制的智能手机操作系统MIUI系统，以及用户体验相关业务。另一位设计专家是一所大学的产品设计教授刘德。他负责硬件的工业设计。

小米成立6个月后，通过与会员在小米的在线聊天室共同设计过程，推出了他们的第一款产品——MIUI系统。在参与设计过程后，聊天社区的成员将该系统视为自己的产品，成为小米的第一代客户，并将其介绍给自己的朋友(Event 2)。在没有任何广告的情况下，社区在第一年就达到了60万用户的规模。随后，小米在软件业务推出了米语应用，在硬件业务推出了低成本高性能智能手机;Mi.com是其线上零售渠道，Mi之家店是其第一年的线下体验中心(Event 3)。

除了两位具有设计背景的联合创始人，小米通过招募设计师和与外部设计团队合作(Events6 & 7)，逐步建立和发展了内部智能手机产品设计团队。相应的，通过产品开发项目，建立了初步的设计流程。后来，在他们积累的经验和资源的基础上，建立了一套标准高效的工作模式。在这一阶段，他们的设计师专注于开发产品，根据目标时间表将产品投放市场，并建立一个流程(Events 8 & 9)。

小米在最初的三年之后达到了它的第一个发展高峰。2013年小米智能手机销量为1870万部，市场份额达到15%，进入中国市场前三名。小米的在线社区规模显著增长，截至2013年，活跃用户已达15亿5000万，主要为18-35岁的男性和IT行业的铁杆粉丝。验证阶段(2013 - 2015)

第一代硬件和软件投放市场后，马上就出现了一些问题。这两个主要问题都与设计有关。良好的设计是小米自开发第一款产品以来所追求的基本原则。然而，由于缺乏产品开发和质量控制的经验，Mi1在屏幕、麦克风、触摸键和内存崩溃等性能方面受到了批评。这导致了小米的坏名声和消费者信心的丧失。幸运的是，他们的消费者和在线社区的粉丝把小米智能手机视为他们的“宝贝”，帮助他们测试和提高产品性能。通过直接收集他们的反馈，小米的设计师立即改进了Mi1的设计。这导致了智能手机的升级版本:Mi1S和Mi2(事件11)。

另一个问题是他们的产品形象，该公司因智能手机的白色和圆角矩形而被称为“中国的苹果”。这和苹果的产品太相似了。类似之处甚至延伸到了“小米之家”。小米之家的特色是展示产品的大桌子，没有架子的开放空间，以及简单的白色和木质内饰。虽然设计一直被认为是小米(Event 10)最有效的品牌建设方式，但这个问题并不能立即得到解决。随后，在成长阶段，通过与世界顶级设计师的品牌合作解决了这个问题，比如2016年Philippe Starck设计的小米MIX智能手机，以及2017年苹果零售店使用的8 Inc设计的小米之家(事件18)。

当小米开始开发智能手机外围设备时，同样的低成本和高性能战略被重复，比如2013年的耳机，2013年的充电宝，2014年的健身手环，以及其他产品。手机将打开通往个人移动互联网的大门，电视将打开通往智能家庭的大门。凭借前三年积累的经验、资源和能力，小米决定以“生态链”战略进行扩张。其目标是保持小米作为一个受欢迎的品牌，通过关键产品与生态链产品的协同提高总销售收入，并拓展小米的想象空间。2014年，小米正式成立生态链部门，通过内部、外部资源和潜在资源的交互，开发更多智能产品(Event12)。刘德，设计联合创始人，被任命为这个新的商业部门的负责人。小米的角色是通过寻找、孵化和投资外部初创团队或项目来实现增长，而不是依靠内部投资让小米自己开发每一个新产品。生态链业务最初的原则是:所有生态链产品以MIUI为基础，由MijiaApp控制，通过小米的零售渠道销售，小米自己的网络供应。该策略表明了充分利用现有资源，为当前核心消费者带来最大价值的意图(Event 13)。2014年，完成55个项目销售7800万美元。

2015年是小米的转折点。该公司在中国市场的智能手机销售收入从第一降至第三位。新款智能手机小米Note的销售业绩令人失望。由于供应链危机，军情五处推迟发售。军情五处的销量约为700万部，远低于目标1亿部。然而，生态链企业的智能产品销售额呈现出高速增长，从2014年的20亿元，到2015年的50亿元和2016年的100亿元。成长阶段： 小米2.0 (2015–2018)小米对其手机业务采取了反应性战略，并重新定义了智能产品的生态链，更多地关注零售渠道，这导致了2016年底后的新一轮发展。凭借最新推出的高端智能手机和自主研发的芯片，小米手机在2017年第三季度重新回到全球智能手机市场份额和出货量的第五位。其2016-2017年的增长率为102.6%，2017年第三季度在中国的市场份额恢复到13.7%。在2018年上半年，小米的生态链中有100多家公司。建立了粮仓学院和探索实验室，进一步连接三个商业部门(活动17)。与此同时，三大业务部门都发展到了蓬勃发展的阶段，特别是硬件部门。

从软件到互联网服务

小米以前对软件的关注现在转变为对互联网服务的关注，内容和可交付成果被重新定义，以实现对开发的各种服务的全面理解。截至2017年12月，MIUI仍是小米的核心软件业务，拥有3亿用户，55个语言版本，覆盖142个国家和地区。扩展的互联网服务包括小米的App Store(内置在他们的智能手机上)、互联网浏览器、安全中心、视频、音乐和阅读平台，以及直播。米家App是小米所有智能产品的控制平台(事件16)。

从硬件到生态连锁企业

截至2018年8月，该生态链共有130家公司，产品涵盖智能手机外围设备、智能移动设备、可穿戴设备、智能家居、物联网、消费品、VR/AR、无人机和笔记本电脑等。他们形成了生态链的三层，以智能手机及其外围设备为核心层;第二层包括物联网产品、小米投资的全资笔记本业务和130家生态链公司;第三层是大众消费产品，从外部市场挑选，被认为达到小米的质量标准(Events 21 & 26)。

小米坚持产品应遵循低成本、高性能的策略，注重设计，使所有生态链产品都能在小米的目标消费者中建立一个标准和可靠的印象。3亿MIUI用户可以使用任何新的生态链产品。小米还通过提供七个开放资源支持生态链业务:设计建议、金融资本、独家销售渠道、供应链管理、产品经理、品牌营销和用户研究。在设计方面，小米分享用户知识，为生态链企业提供设计标准和资源支持，并根据小米的设计标准(事件23 & 24)对生态链产品进行评价。为了促进创新和培育生态链企业的可持续竞争优势，小米只作为股东对其进行投资，不参与决策(Event 25)。生态链产品丰富了核心消费群体的生活，让他们有理由频繁使用小米的线上或线下渠道，允许不同产品的交叉销售。

生态连锁企业是一个封闭的系统。外部公司必须经过严格的筛选过程才能加入(事件27)。尽管生态链公司在年龄、业绩和规模上各不相同，从OEM或ODM合作伙伴到估值超过10亿美元的快速增长的独角兽公司，99%的公司幸存了下来。与市场上初创企业10%的成功率相比，生态链的价值是显著的。这意味着，如果一个初创公司加入小米，在同一产品类别下的其他初创团队的生存机会将更低。这一大群不同产品类别的成功创业企业也影响和改变了传统供应链，这些供应链在很长一段时间内保持了稳定的关系和相同的质量水平。小米作为一个整体，具有从供应商那里获得较低成本的零部件或服务的议价能力。此外，作为市场上的领先品牌，他们提高了同类产品的平均标准，并可以要求供应商提高他们的质量，以匹配小米的要求，人们用“鲶鱼”效应的比喻来描述这一策略(事件19 & 20)。

零售

2015年，小米将产品销售扩展到多种销售渠道，将小米之家从体验店转型为只销售公司自有产品的零售店。到2018年1月，他们已经在中国建立了300家小米之家门店。每平方英尺销售额达到26万元人民币，仅次于苹果专卖店，位居世界第二(活动22)。销售得益于生态链产品，提供多样化的项目，所有目标是满足小米的核心消费群体的生活方式需求。小米还建立了新的在线销售渠道——优品商城，根据质量好、性价比好、产品的技术要素三个选择原则，销售小米和生态链的产品和外部来源的产品，达到小米的质量标准。

结果与讨论

在小米案例的因果-解决-效应框架内，我们收集并分析了小米创业的三个阶段共27个事件。它们包括形成阶段的9个事件，验证阶段的4个事件，以及成长阶段的14个事件。其中，形成阶段的4个事件和生长阶段的6个事件与DMC无关或没有解决。其余17个事件进一步分析了DMC因素对解决方案的贡献。列出了每项活动的DMC因素，并将其进一步分为三类：探索的新DMC、设计管理技能中的DMC（Dickson等人，1995年）和组织设计能力(Jevnaker, 2000)。分析结果中有关DMC所有事件和因素的详细信息，以及附录中的因果关系框架。结果，共定义了20个新的DMC因子。根据创业企业发展的三个阶段，它们可以进一步分为七个新的DMC，其中包含三个关键主题。下一节将介绍新的DMC的内容以及与以往研究相比较的特点。

新的设计管理功能。

根据创业企业发展的三个阶段，获得的20个新的DMC因子列于表3。根据内容和主题，可以进一步划分为创业设计管理的七个能力，涉及三个关键主题，即三个阶段的工作模式、资源重新配置和知识构建。在7家新的DMC中，有2家特别关注前两个阶段，4家只关注成长期。第一，重新配置资源的能力，涵盖了所有三个阶段。这意味着DMC在这三个阶段的关注点不同。

表3. 本研究中最新报道的DMC!Image在形成阶段建立工作模式。

在这个阶段，涉及消费者和制定工作模式是两个新的DMC。消费者参与作为提高产品质量的一种方法，可以通过在形成阶段引导消费者参与共同创造过程，以及在验证阶段设计师和消费者之间的互动来实现。制定工作模式从第一阶段就开始了，重点是控制设计质量。在第二阶段扩展到整个设计过程的工作模式，并应用到产品开发的各个方面，以加快过程。跨职能协作的目标是一个灵活的产品开发过程。在这两个DMC中，工作模式是核心，因为涉及消费者是工作模式的一个元素。

在验证阶段重新配置资源。

在我们探索的新DMC中，只有重新配置资源的DMC能够在这三个阶段都得到利用，并以创造新的价值为目标。在第一阶段，它只是用来通过可靠的社交网络获取设计专业知识。在第二阶段，企业建立了有效支持产品开发的资源网络。在第三阶段，当资源网络被制定为竞争优势时，它可以与商业生态系统的利益相关者广泛共享，并吸引潜在的合作伙伴。资源再配置的DMC从形成阶段建立资源，到验证阶段利用资源网络进行产品开发，再到成长阶段共享资源扩大协同网络。尽管功能相同，但其目标和内容在不同的业务开发阶段会发生变化。

在成长阶段建立知识。

构建知识是所有新DMC在成长阶段的主题，因为设计标准、品牌定义和产品开发知识都是内部知识的组成部分。在此阶段，在工作模式和制定的资源网络的支持下，可以建立设计标准来控制产品质量和产品开发，并指导供应商的质量改进。在品牌方面，设计管理可以通过定义品牌标识、发起与顶级设计师的合作以及向公众传达品牌理念来提升品牌。为了从产品系列或产品品牌的系统角度开发产品，应建立产品开发知识，以保持竞争优势。所有这些DMC都与知识建设相关，知识建设可以不断培育创新。新DMC的贡献。

这7个新发现的企业发展模型有助于我们对企业发展模型的理解，特别是对创业企业和动态能力的理解，主要体现在以下三个方面:首先，揭示了新发现的企业发展模型与创业企业发展的三个阶段之间的关系;工作模式、资源再配置和知识构建是DMC形成、验证和成长阶段的主要内容。在初始阶段就应该制定工作模式，根据商业战略和计划开发产品并投放市场。在验证阶段，企业需要考虑保持原有的竞争优势，不断促进创新。因此，建立资源网络和重新配置利益相关者之间的资源是这一阶段的主题。在成长阶段，企业可以在积累经验的基础上，建立知识体系，系统地控制产品质量，定义品牌识别。这为进一步发展业务，特别是在同样的质量标准下扩大业务，奠定了坚实的基础。其次，指出了DMC的动态特性。这七个DMC不仅以不同的主题与业务发展的阶段相联系，而且还指出了每个DMC在业务发展过程中内容和功能的变化。例如，在第一阶段，工作模式是作为产品开发过程的一部分制定的，以控制设计质量。进入第二阶段，建立整个设计过程的工作模式，并应用于所有产品开发项目，以加快整个过程。通过这个示例，可以看到新的DMC的动态特性。这说明一个DMC可以应用于不同的业务发展阶段，具有不同的内容和主题。第三，一个DMC可以对创业业务的不同方面做出贡献。一些新的DMC不是在不同的阶段以不同的内容贡献业务发展，而是在特定的阶段贡献不同的方面。例如，建立设计标准来控制质量是成长阶段的DMC。它可以用来控制本公司可能不开发的产品的质量，或控制本公司开发的产品的质量，或作为对供应商改进其产品质量的要求。由于目标和主题的不同，设计标准的内容也会有所不同。DMC因子的多样性应用和贡献也体现了其动态特性。新DMC的特点。

通过本文所探讨的DMC与之前两次研究的比较，阐明了DMC的20个新因素的鲜明特征。它们平均分布在创业企业的三个阶段，简化了之前的DMC表述，整合了解决方案，形成了一个实用的指导方针。

与Dickson的设计管理技巧比较。

Dickson等人(1995)研究报告的DMC仅对形成阶段有贡献，强调基本技能、产品开发和项目组织。在该模型中，没有对其余两个阶段有贡献的DMC。此外，在小米案例中，Dickson等人模型中的三个DMC因子从未被使用。这三个DMC将“有效地使用最新的计算机辅助设计工具”作为专业技能，将“迅速意识到竞争对手的创新和模仿”作为创新技能，将“以并行设计取代连续设计”作为组织变革。原因是计算机辅助设计工具现在被视为基本的设计技能，不再有助于竞争优势;“对竞争对手的创新或模仿的快速意识”并不适合小米的情况，因为小米作为一个新进入者和后来的领先者，必须快速不断地推出新产品，而所有的竞争对手都是跟风者;对于并行设计，小米进一步发展了一个灵活的设计过程，不能简单地用并行设计来描述。综上所述，在创业企业的背景下，Dickson等人模型中所报告的能力仅对形成阶段的基本设计技能、产品设计流程和设计团队有贡献。该模型不能描述设计管理在以下两个阶段的作用，也不能说明它如何有助于企业生存或成功。

与Jetnaker组织设计能力的比较组织设计能力（Jevnaker，2000）中报告的DMC在三个阶段之间平均分布。此外，所有这些能力都用于小米案例。然而，与我们研究中新报告的DMC相比，Jetnaker的DMC主要描述DMC的一般结果，而不是获得DMC的行为或行动。例如，在事件8中，新的DMC是“制定工作模式以控制设计质量”，这与保护基于设计的优势的能力有关，如“通过专利、许可、模式保护来保护新设计”新DMC的显著特征

通过将本研究中新报道的DMC与之前两个模型中的DMC进行比较，发现了新DMC的两个显著特征。

首先，在新的模型中简化了以往研究中对模型的描述;与以往的DMC相比，新的DMC更加精确和集中。例如，在事件2中，“让领先消费者参与共同创造过程”的新DMC可能包括Dickson和Jevnaker模型中的六种功能。

其次，不像以前的DMC只描述结果的能力，新的DMC将解决方案或行动与结果或目标相结合。例如，在Event 7中，新的DMC被定义为“通过可靠的社交网络获取设计专业知识”，而在其他两个研究中，类似的能力仅被描述为“发现”或“获取”作为获取资源的方式。

综上所述，与之前研究的DMC相比，新的DMC涵盖了创业的三个阶段，而不是局限于一到两个特定的阶段。此外，新的DMC侧重于创业设计管理，具有明确的描述，将解决方案与结果相结合，易于在实践中应用。

结论

在创业的背景下，设计被视为创始人团队的关键因素，因为它对创新的贡献。对于设计管理的框架和因素有足够的研究。然而，这些都被视为一种传统的简单或集成的设计管理模式，而不是知识经济时代的新模式。从设计管理和企业管理的角度来看，设计管理和创业之间出现了重叠，定义为创业设计管理。为了理解设计的作用和DMC对成功创业的贡献，需要对创业设计管理的因素进行研究，以填补研究空白。本研究以小米个案为研究对象，透过半结构化访谈、文献资料及实地观察等方法，研究小米创业初期的成长历程。应用过程理论对数据进行收集和分析。所有的问题-解决-效应组合按照创业企业的形成、验证和成长三个阶段进行排序。因此，总共确定了20个新的DMC因素。根据创业企业发展的三个阶段，在三个关键主题下，可进一步划分为创业设计管理的七个新能力。

与以往研究中报道的DMC相比，本研究的贡献体现在新定义的创业设计管理能力上。这不仅丰富了我们对设计管理与创业重合的理解，也指明了在创业企业发展中构建DMC的路径。此外，本研究还指出了DMC在各个阶段的关键问题，以及在不同阶段如何使用DMC，以及在一个特定阶段如何在不同领域部署DMC。这也有助于我们将DMC理解为动态功能。本文的研究成果构建了企业设计管理的基本框架，从整体的角度和细节的因素，简化了解决方案和结果。这些新的DMC可以指导设计管理在创业中的应用，增加解决问题和成功发展业务的机会。作为对创业设计管理的初步研究，本研究仅局限于单个案例。在未来的研究中，还需要进一步探讨企业设计管理的相关因素，并进行更多的案例研究。

参考文献

Acklin, C. (2013). Design management absorption model: A framework to describe and measure the absorption process of design knowledge by SMEs with little or no prior design experience. Creativity and Innovation Management, 22(2), 147-160.
Acklin, C. (2010). Design-driven innovation process model. Design Management Journal, 5(1), 50-60.
Acklin, C., & Fust, A. (2014). Towards a dynamic mode of design management and beyond. In Proceedings of the 19th Academic Design Management Conference (pp. 1907-1927). London, UK: Design Management Institute.
Akdeniz Ar, A., & Kara, A. (2014). Emerging market consumers’ country of production image, trust and quality perceptions of global brands made-in China. Journal of Product & Brand Management, 23(7), 491-503. doi:10.1108/JPBM-12-2013-0472
Beverland, M. B. (2005). Managing the design innovation–brand marketing interface: Resolving the tension between artistic creation and commercial imperatives. Journal of Product Innovation Management, 22(2), 193-207.
Borja de Mozota, B. (2003). Design management: Using design to build brand value and corporate innovation. New York, NY: Allworth Press.
Boyatzis, R. E. (1998). Transforming qualitative information: Thematic analysis and code development. Thousand Oaks, CA: Sage.
Brand, R., & Rocchi, S. (2011). Rethinking value in a changing landscape. A model for strategic reflection and business transformation. Eindhoven, the Netherlands: Philips Design.
Bruce, M., Cooper, R. and Vasquez, D. (1999). Effective design management for small businesses. Design Studies, 20(3), 297-315.
Chen, S., Xu, H., Liu, D., Hu, B., & Wang, H. (2014). A vision of IoT: Applications, challenges, and opportunities with China perspective. IEEE Internet of Things Journal, 1(4), 349-359. doi:10.1109/JIOT.2014.2337336
Chiva, R., & Alegre, J. (2007). Linking design management skills and design function organization: An empirical study of Spanish and Italian ceramic tile producers. Technovation, 27(10), 616-627.
Chiva, R., & Alegre, J. (2009). Investment in design and firm performance: The mediating role of design management. Journal of Product Innovation Management, 26(4), 424-440.
Chiva-Gómez, R., Camisón-Zornoza, C., & Lapiedra-Alcami, R. (2003). Organizational learning and product design management: Towards a theoretical model. The Learning Organization, 10(3), 167-184.
Den Ouden, E. (2011). Innovation design: Creating value for people, organizations and society. London, UK: Springer.
Dickson, P., Schneier, W., Lawrence, P., & Hytry, R. (1995). Managing design in small high-growth companies. Journal of Product Innovation Management, 12(5), 406-414. doi:10.1111/1540-5885.1250406
Duguay, C. R., Landry, S., & Pasin, F. (1997). From mass production to flexible/agile production. International Journal of Operations & Production Management, 17(12), 1183-1195.
Field, D. (2017, May 13). 6 major tech companies have doubled their design hiring goals in last half decade. Techcrunch. Retrieved from 查看链接 ↗
Fernández-Mesa, A., Alegre-Vidal, J., Chiva-Gómez, R., & Gutiérrez-Gracia, A. (2013). Design management capability and product innovation in SMEs. Management Decision, 51(3), 547-565.
Freeman, C. (1995). The national innovation systems in historical perspective. Cambridge Journal of Economics, 19(1), 5-24.
Gardien, P., Djajadiningrat, T., Hummels, C., & Brombacher, A. (2014). Changing your hammer: The implications of paradigmatic innovation for design practice. International Journal of Design, 8(2), 119-139.
Gemser, G., & Leenders, M. A. (2001). How integrating industrial design in the product development process impacts on company performance. Journal of Product Innovation Management, 18(1), 28-38.
Heskett, J. (2001). Past, present, and future in design for industry. Design Issues, 17(1), 18-26.
Heskett, J. (2008). Creating economic value by design. International Journal of Design, 3(1), 71-84.
Hilton, R. W., & Platt, D. E. (2013). Managerial accounting: Creating value in a dynamic business environment. New York, NY: McGraw-Hill.
Howell, J. M., & Shea, C. M. (2001). Individual differences, environmental scanning, innovation framing, and champion behavior: Key predictors of project performance. Journal of Product Innovation Management, 18(1), 15-27.
Kotler, P., & Rath, G. A. (1984). Design: A powerful but neglected strategic tool. Journal of Business Strategy, 5(2), 16-21. doi:10.1108/eb039054
Jevnaker, B. H. (2000). Championing design: Perspectives on design capabilities. Design Management Journal: Academic Review, 1(1), 25-39.
Li, J., & Tang, Y. I. (2010). CEO hubris and firm risk taking in China: The moderating role of managerial discretion. Academy of Management Journal, 53(1), 45-68.
Moultrie, J., & Livesey, F. (2014). Measuring design investment in firms: Conceptual foundations and exploratory UK survey. Research Policy, 43(3), 570-587.
Ning, H. S., & Xu, Q. Y. (2010). Research on global Internet of Things’ developments and it’s construction in China. Dianzi Xuebao (Acta Electronica Sinica), 38(11), 2590-2599.
Normann, R., & Ramírez, R. (1993). Designing interactive strategy. Harvard Business Review, 71(4), 65-77.
Osawa, J., & Mozur, P. (2014, Jan. 16). The rise of China’s innovation machine.The Wall Street Journal. Retrieved from 查看链接 ↗
Okpara, F. O. (2007). The value of creativity and innovation in entrepreneurship. Journal of Asia Entrepreneurship and Sustainability, 3(2), 1-14.
Perks, H., Cooper, R., & Jones, C. (2005). Characterizing the role of design in new product development: An empirically derived taxonomy. Journal of Product Innovation Management, 22(2), 111-127.
Rein, S. (2014). The end of copycat China: The rise of creativity, innovation, and individualism in Asia. Hoboken, NJ: Wiley.
Schumpeter, J. A. (1942). Capitalism, socialism and democracy. New York, NY: Harper.
Schwaab, K. (2015, Dec. 12). The fourth industrial revolution: What it means, how to respond. Foreign Affairs. Retrieved from 查看链接 ↗
Stalk, G., Evans, P., & Shulman, L. E. (1992). Competing on capabilities: The new rules of corporate strategy. Harvard Business Review, 70(2), 57-69.
Shih, Gerry (2012, April 12). In Silicon Valley, designers emerge as rock stars. Reuters. Retrieved from 查看链接 ↗
Stevenson, H. H., & Jarillo, J. C. (1990). A paradigm of entrepreneurship research: Entrepreneurial management. Strategic Management Journal, 11, 17-27.
Tan, J. (2001). Innovation and risk-taking in a transitional economy: A comparative study of Chinese managers and entrepreneurs. Journal of Business Venturing, 16(4), 359-376.
Teece, D. J. (1998). Capturing value from knowledge assets: The new economy, market for know-how, and intangible assets. California Management Review, 40(3), 55-79.
Teece, D. J., Pisano, G., & Shuen, A. (1997). Dynamic capabilities and strategic management. Strategic Management Journal, 18(7), 509-533.
Venture capital funnel shows odds of becoming a unicorn are about 1%. (2019, June 5). CB Insights. Retrieved from 查看链接 ↗
Veryzer, R. W. (1998). Key factors affecting customer evaluation of discontinuous new products. Journal of Product Innovation Management, 15(2), 136-150.
Wertime, D. (2014, Feb. 7). It’s official: China is becoming a new innovation powerhouse.ForeignPolicy.Retrieved from查看链接 ↗
Zahra,S.A.,&George,G.(2002).Absorptive capacity:A review, reconceptualization, and extension. The Academy of Management Review, 27(2), 185-203.

合同附件.创业企业三个阶段的因果关系

ABOUT US

参考文章：查看链接 ↗

作者：Xihui Sylvia Liu & Alison Rieple

译者：橙色泡泡

为尊重版权和译者

转载请联系我们

本文原载于微信公众号，正文与配图已转存至本站以便长期访问。查看原文 ↗